3.1.9.İnceleme-Araştırma Yapmak

Yerel yönetim alanında yapılan taramalar, toplantılar, raporlamalar. Derlenen veri bilgiler plan için yetmez. Bu çalışmaların yanında ihtiyaç duyulan konularda uzman kişi veya kuruluşlara inceleme-araştırma yaptırılır. Plan yöneticisi, uzmanlar veya çalışma grupları, veri-bilgi üretirken eksik, yetersiz kaldığı konularda ayrıntılı inceleme-araştırma ister. Plan yöneticimi bunların listesini hazırlar. Nerede kime nasıl yaptırılacağını planlar. İnceleme-araştırmalar bir konuda ayrıntılı bilgi-belge-doküman üretme işidir. Veriler rapor şeklinde hazırlanır. Plancılar kendilerine gelen raporları yeniden inceleyerek, kaynak göstererek metinleri kullanır. Hatırlatalım. Yerel üzerine belli konularda inceleme-araştırma yapmak zordur. Çünkü yerel esas alınarak veri üretilmemektedir. Bu çalışmalarda yeni bilgiler üretmek kolay olmaz. O nedenle genel, afaki, yereli tanımlamayan bilgilere itibar etmemek gerekir. (Mesela yerelde tavukçuluk üzerine bir araştırmada dünya, ülke, bölge bilgilerini içeren veriler işe yaramaz.)

Stratejik plan hazırlıklarında inceleme-araştırmalar vazgeçilmez verilerdir. Bunları baştan alanlara ayırmak işimizi kolaylaştırır.

Plan yapılırken her alanı işleyen bir çalışma grubu bulunsa da bunların çalışmaları yeterli gelmez. O zaman alana ait ayrıntılı veri-bilgileri derleyen inceleme-araştırmalar bilenlere yaptırılır. Alan veya sektör raporları çok çeşitli üretilebilir. Bunlar çalışma grubu alan raporunda bir araya getirilir, toplanır.

Yerel yönetim planları özünde sorunları çözmek, yereli geleceğe taşımak için yapılır. Ondan dolayı planın kalkış noktası, sorunları derleme, tartışma, çözüm yolları bulma adımları ile başlar. Çeşitli gruplar ile arama toplantıları yaparak sorun çözüm tespit edilse de yeterli olmayabilir. Yapılanların dışında önem arz eden, çıkmaza dönüşen sorunlar için incelemearaştırma yaptırılır.

Dünyada olduğu gibi ülkemizde de gelişmenin ölçülebilir boyutu olarak en önde yaşam kalitesi gelmektedir. Yerel yönetimler yaptıkları stratejik planlar yaşam kalitesini geliştirmeyi amaçlar. Bu nedenle yerelin yaşam kalitesi araştırması mutlaka yapılmalıdır. Aksi hâlde plan yarım kalır. Yaşam kalitesi araştırma-geliştirme çalışması zor bir iştir. Konu uzmanlardan ekip oluşturularak yapılmalıdır. Oradaki tespitler ve öneriler plana yansımalıdır.

Stratejik plan gelecekte olanı bitenleri öngörerek yapılan çalışma olduğuna göre, ihtiyaç duyulan kaynak ve potansiyellerde baştan öngörülmelidir. Kaynak-potansiyeller iki yolla tespite çalışılır.

Önce var olan kaynaklar tespit edilir. Bunlar mevcut kaynaklar, varlıklar, bütçe kaynakları-, finansmanlar, yerel gelirler şeklinde ayırarak araştırmalıyız. Böyle yaparsak somut olanların hepsini tespit ederiz. Sonra yerelin henüz kullanılmayan, ilerde karşımıza çıkacak olan yeni kaynak-potansiyellerini de araştırmalıyız. Hepsi bir araya geldiğinde yerelin kaynak ve potansiyelleri araştırılmış olur.

Devlet Planlama Teşkilatı, kurumlarda ürünü “hizmet” olarak kabul etmektedir. (DPT, 2006: 17) Yerel yönetimler açısından bakıldığında ürünün hizmetten farklı olduğu görülür. Stratejik plan, kaynak kullandığından dolayı gerçek ürünle de ilgilenir. Yerel yönetimlerde hizmetler ve üretilen ürünler olmak üzere iki ürün karşımıza çıkar. Stratejik plan yapılırken her ikisini de hesaba katarız. Hizmet. Yerel yönetim tarafından üretilen işe, işlemlere, maddi olmayan varlıklara denir. Hizmet ihtiyaçlardan doğar. Hizmetin alıcıları vardır. Üretilen hizmet iki yönlü ölçülerek değerlendirilir: performans analizi, vatandaş memnuniyeti analizi. Bu göstergeler plan yapımına yol gösterir.

Hizmetin üretilmesini ve şekillenmesini mevzuat, talepler, ihtiyaçlar, tercihler, birikimler belirler. Yerel yönetimler plan yaparken hizmetlere öncelik verir, yer ve zamanını ayarlar. Hizmetleri maliyetlendirir ve değerlendirir. Mevzuatın mecburi kıldığı hizmeti yapmaktan (planlamaktan) kaçınamaz. Ancak sunum şeklini ve yöntemini değiştirir. (Mesela kriz döneminde ekmek sunumundan vazgeçemez.)

Ürün. Yerel alanda katma değer yaratan, iş ve istihdam oluşturan, elle tutulan her türlü ham, yarı mamul, mamul ve çıktılar olarak tanımlanır. Ürünlerin yereli geliştiren, tanıtan ve katma değer yaratan yönü vardır. Yönetim planlamasında ürünler, strateji belirlemede motor, katalizör görevi yaparlar. Ürünlerin yerel yönetim açısından beş yönü vardır.

  1. 2. Katma değeri yüksek ürünler 3. Geliştirilen ürünler 4. Terk edilen ürünler 5. Yerele özgü ürünler

Yerel yönetim stratejik planlama yaparken tıpkı hizmetlerde olduğu gibi ürünleri de önceliklendirir, derecelendirir, gruplandırır, ilişkilendirir, sektörlere göre ayrıştırır. Her ürün üzerinde ayrı çalışarak analiz yapar. Ürünler, strateji belirlemede kullanır.

Stratejik plan tercihler ve bilinçli seçimler planlaması olduğuna göre ancak kendini ürünler üzerinde gösterir. Yerel yönetimin ürün değerlendirmesini, gelişim yönünden yapar. Yerel ekonominin temeli olan ürünler planlanmadığı sürece yerele katkısı olmaz. Bazen tersi de olur.

Yerel yönetimlerde; hizmet, ürün, mal, yatırım gibi isimlendirilen faaliyetler hem stratejik planın yapımını şekillendirir hem de planın çıktısı olurlar. Geri döner planı beslerler. Neticede ürün döngüsü planın gücünü oluşturur.

Genelde, rekabet gücü analizinde yurt içi ve yurt dışındaki benzer yerlerin karşılaştırması yapılarak sonuca gidilir. Yerel idarelerde ise, hem yurt dışındaki hem de bölgeye komşu veya rekabet ortamı içinde bulunan benzer yerel idareler kıyaslanır. (Örneğin, turizm potansiyeli yüksek, aynı bölgedeki iki ilin veya belediyenin karşılaştırılması gibi.)

  • Rekabet gücü aşağıdaki faydaları sağlar.
  • Yerel yönetim gelişme seyrini ortaya koyar
  • Gelecek dönemlerde olumlu veya olumsuz etkilenecek unsurları ortaya çıkarır
  • Yerel yönetim yaşam standartlarına ilişkin gösterge oluşturur
  • Kıyaslama yoluyla, yerel idare alanı olan (il ve kentlerin) birebir rekabet güçlerini ortaya koyar
  • Yerel yönetim dinamizm düzeyini belirler

Rekabet gücü, yerel idarede amaçların ve hedeflerin belirlenmesine ve strateji kararlarının alınmasına destek sağlar. Yöneticilere rasyonel karar almalarında katkıda bulunur. Sektörler veya alanlar arasında geri besleme sistemi oluşturur. Böylece rekabet ortamında en iyi örnekler benimsene rek kapasite artırımı yoluyla refah sağlanır. Rekabet gücü analizi araştırması yerelin (il-ilçe-kent-belediye) gelişme kapasitesi ve dinamiklerinin benzerleriyle ölçülerek tedbirler almayı hedefler. Rekabet araştırması il-ilçe düzeyinde yapıldığı gibi kentler düzeyinde de yapılmaktadır. Amaç, yerele yatırım çekme, girişimci ve beşeri sermayeyi getirme, yaşam standardı göstergelerini yükseltme çalışmasıdır. Rekabet konularını ölçerek yerelin kapasitesinin artırmayı hedefleriz. Rekabet gücü araştırmasını yerel ve merkez olmak üzere boyutlu ele almak yararlı olur. Kent Rekabet Gücü Kentler yerel alanın merkezinde oturur. Çoğunlukla yerel alan ismini alır ve öyle tanınır. Dünya ve ülke eğilimleri kentlerin rekabet ettiklerini gösteriyor. Öyleyse kentsel rekabet konuları araştırılmalı ve onun üzerinden araştırma yapılmalıdır. Kentlerdeki belli başlı rekabet konularını şöyle sıralayalım.

  • Coğrafi konum
  • Doğa
  • Tarih
  • Kültür varlıkları
  • Değerler
  • Toprak
  • Alt yapı
  • Organizasyonlar
  • Sermaye
  • İnsan kaynakları sermayesi
  • Güvenlik
  • Kültür
  • İmaj
  • Marka
  • Medya
  • STK
  • Yenilik
  • Girişimci kültür
  • Yerel yönetim kalitesi
  • Teknolojik potansiyel
  • Merkezi hükûmet nezdinde şehrin temsil gücü
  • Endüstriyel alt yapısı
  • Yatırım iklimi
  • Vizyon birliği

Kentlerin analizi yapılırken komşu kentler, bölge kentleri ile benzer kentler yan yana getirilir. Aralarında mukayeseler yapılır. Kentin avantajları, dezavantajları çıkarılır. Tablolaştırılır. Gelişme farklılıkları ortaya konur. Önerilerde bulunulur. Araştırma sonunda “şehir rekabet stratejileri” geliştirilir.

Yerel Alan Rekabet Gücü

İl-ilçe coğrafyası yerel alanı oluşturur. Kentleri içine alan büyük coğrafyanın farklı yanlarını ortaya çıkarmak, komşular ve bölge ile mukayese etme ve rekabet araştırması yapmaktır. İl-ilçe coğrafyasında kentsel değerler yanında, coğrafya, doğal yapı, sektörel alan devreye girer. Yerelin özelliklerine göre bu ve benzeri konumlar tespit edilerek araştırılır.

Rekabet gücü araştırmasında temel yaklaşım mukayeseye dayanır. Yerelin konularının dünya, Türkiye, bölge, il-ilçe, ile rakamlara dayalı karşılaştırması ile tablo ortaya çıkar. Buradan çıkan değerlere göre rekabet gücü ve alınacak önlemler ortaya konur.

Rekabet gücü araştırması uzmanlık çalışmasıdır. Yani, uzmanlar tarafından hazırlanmalıdır. Ancak planlama ekibinden yeterli, bilgi ve donanıma sahip kişiler varsa, içerde de yapılabilir. Genellikle üniversitede konuda uzman akademisyenlere yaptırılmaktadır. Yerelde böyle bir imkân varsa tercih edilmelidir.

Yerel alan rekabet gücü araştırmasına kentsel konular yanında aşağıdaki konular da eklenmelidir.

  • Coğrafi konum
  • Yer altı zenginlikleri
  • Yer üstü zenginlikleri
  • Yerleşimler
  • Doğal varlıklar
  • Kıyılar
  • Sektörler
  • Büyük projeler
  • Tarımsal konum
  • Yerelin varlıkları

Kentsel rantlar yerel yönetim planlamasında yerini almak zorundadır. Yani, planlamada incelenmesi, araştırılması ve analiz edilmesi gereken bir konudur. Büyükşehir yönetim anlayışı ile beraber il, ilçe kentsel yönetime dönüşüyor. Şimdiye kadar yerel yöntemler (başta belediyeler) kendilerine ayrılmış dar bir coğrafyada yoğun hizmet vermeye çalışıyor idi. Yeni düzenleme ile kırsal alan tamamen kentsel yönetime, planlamaya, mekânsal düzenlemeye açılmıştır. Artık geniş yönetim coğrafyasının her köşesi arsaya dönüşebilmekte, kıymet değer çılgınlığı ortaya çıkmaktadır. Birdenbire bilinmeyen (ama yönetimlerce bilinen) alanın planlanmasıyla değer uçurumları oluşacaktır. Kentsel rant da burada başlamaktadır.

Kentsel rant kavramının oluşumuna bakmak, plan açısından daha yerinde olacaktır. Baştan hemen belirtelim. Rant kavramına ekonomik veya ideolojik bakmak plancının dışındadır. Plancı, ranta kentsel üretim olarak bakar ve vaka, varlık olarak değerlendirir. Böyle bakınca üretim zinciri içinde bölüşüm, dağıtım yanıyla ilgilenir. Bu bakış açısı kentsel planlamanın katılımcı yöntemle yapılmasının bir sonucudur. Çünkü kentte ne üretilse bilinmeli ve toplumun ortak paylaşımına sunulmalıdır. Kentsel rantı besleyen rant kaynaklarına bakalım.

Kamu Malları

Devlete ait hazine malları, diğer kamu kurum kuruluş malları rantın ana kaynakları arasındadır. Bunların toplumun, çıkar gruplarının veya kişilerin yararına kullanımı plan kararları ile gerçekleşir.

Ortak Alanlar

Doğal alanlar, ormanlar, meralar, yaylalar, kıyılar, vadiler, boş alanlar ortak kullanıma açık alanlardır. Ancak bunlar toplum tarafından değil, kurum-kuruluşlarca yönetilir. Her ne kadar ilgili mevzuatları varsa da müdahale edilmektedir. Kalkınma veya gelişme adına hem devlet hem yerel organlar tarafından düzenleri bozulmaktadır. Yerel yönetim “sürdürülebilir gelişme” mantığı ile hareket ederek ortak alanları yönetmek zorundadır.

Tarım Toprakları

Tarım alanları (toprakları) mülkiyeti kime ait olursa olsun kalkınmaya feda edilmektedir. Toprak mevzuatı olmasına rağmen, toprak sınıflandırması, toprak planlaması yapılamadığından kolayca müdahale edilmekte, geri gelmemecesine dönüştürülmektedir. Kentlerde gerek mekânsal planlama, gerek stratejik planlama olsun mutlaka tarım alanlarına dair gelecek kararları almalıdır. Hukukun ışığında, sürdürülebilir anlayışla, ülkenin bekası kavramıyla olaya yaklaşmalı ve planlaması yapılmalıdır.

Kişisel Mülkiyet

Kişisel mülkiyetler mekânsal ve imar düzenlemeleriyle, kullanım kararlarının değişmeleriyle ranta dönüşebilir. Kişiler lehine toplum aleyhine gelişme olabilir. Kişi ile toplum yararı karşı karşıya geldiğinde toplumsal yarar feda edilebilir. Burada öncelikle hukuk, toplum yararı ve gelecek kaygıları ile hareket edilmelidir. Planlama üzerinde çalışması gereken bir durumdur.

Sektörel Düzenleme ve Planlamalar

Yerelde sektörel gelişme ve ona bağlı planlamalarda rant üretilir. Kalkınmanın somutlaşmış hali sektörel gelişmede gözlenir. Sektörel konuşlanmalar, büyümeler dengeleri de bozabilir. Yerelin geleceği olumlu veya olumsuz etkilenir. Burada yerelin yaptığı planlama devreye girmeli ve yönlendirici olmalıdır.

Sektörel büyümenin bir yönü de mekânsal büyümedir. Mekânların geleceği sektörlere feda edilmeden karşılıklı koruma-kullanım dengesi içinde planlanmalıdır. Kentsel Dönüşüm Kentsel dönüşüm dünyanın uyguladığı, başarılı sonuçlar aldığı bir kentsel uygulamadır. Uygulama yeri kentlerdir. Kentte canlandırılacak alanları, dönüşüm sağlama yöntemidir. Kentsel dönüşümünü, olumlu-olumsuz yönleri ile birlikte değerlendirilmelidir.

Kentsel dönüşüm düzenine getirilen temel eleştiriler.

  • Kente insan ve toplum göz ardı edilerek yalnızca fiziksel yaklaşılmaktadır
  • Kentsel dönüşümle doğan rant toplumla paylaşılmamaktadır
  • Kentsel dönüşümde ihtiyaç analizi yapılmamakta, öncelik ve önem sıralaması yapılmamaktadır
  • Toplumla, katılımcı anlayış etrafında planlama yerine yönetimlerin politik kararlarına bırakılmaktadır
  • Kentsel dönüşüm fırsatlarını ilgisiz alanlarda kullanarak kişi veya gruplara rant sağlamaktadır.

Bu temel eleştiriler kentin geleceği üzerine yapılan eleştirilerdir. Planlama da geleceği çalıştığına göre, yaptıkları ile örtüşmektedir. Kentsel gelecek üzerine her faaliyet yerel planlamanın konusudur.

Kentlerin kendine özgü kentsel dönüşüm alanları vardır. Bunlar Planlama aşamasında bilimsel inceleme-araştırma yöntemleriyle tespit edilmeli, açıklanmalı, analiz edilmeli, plan için teklifler hazırlanmalıdır.

Çevre araştırması stratejik planı diğerlerinden ayıran ana konudur. Çünkü stratejik planlar çevre faktörleri üzerine kurulur. Yereli çevresi ile birlikte inceleyerek stratejiler geliştirir.

Çevre araştırması bağımsız bir çalışma olarak yapılmalıdır. Gerekirse bir çevre çalışma grubu oluşturulabilir. Yerelin çevresi aynı zamanda planlamada dış paydaş grupları kapsamına girer. Nasıl paydaşlar üzerinden veribilgi alınıyorsa çevreden de aynı şekilde bilgiler alınır.

Çevre çalışmasına başlamadan önce çevre kendi içinde gruplandırılmalı ve tespitler yapılmalıdır. Stratejik planlarda çevre beş başlık altında incelenmektedir:

İç Çevre

Yerel yönetim kurumunun kendisini ifade eder. Bunlar da; Yerel yönetim kurumları Yerele hitap eden kamu, yerel, STK, gibi kurum-kuruluşlar Yerelde varlık gösteren diğer birimler

Etkileşim Çevresi

Yerele bitişik, yerele komşu, onu etkileyen, etkilenen, iletişim içinde olan çevre, etkileşim çevresidir. Her yerele göre etkileşim boyutu değişir. Etkileşim çevresini yerelde komşus olan yerel yönetimler (il-ilçe, belediye) olarak anlamalıyız. Buraların yerelle iş birliği, rekabet, çatışma, uyum, paylaşım, birlikte hareket, ortak kullanımlar gibi pek çok yönden analiz edilmesi gerekir.

Yerel yönetimin tek başına bir oda gibi, çevresinden kopuk ve bağımsız olması düşünülemez. Öyle olunca çevresi ile etkileşimi, olumlu olumsuz yönleri irdelenmelidir.

Etkileşim bölgesi analiz çalışması yeni bir konudur. Daha önce işlenmiş bir çalışmayı model olarak vermekteyiz.

Dış Çevre

Yerelin etkileşim bölgesini de dışardaki il-ilçe-belediyeyi kapsar. Unutmayalım. Yerel istatistikleri il düzeyinde tutulmaktadır. İl değerleri yerel için esas alınmalıdır.

Bölge

Yerel yönetimin içindeki bölgeyi kapsar. Tıpkı il gibi istatistikler bölgesel de oluşturulmaktadır. Bölge içinde mukayese yereli daha iyi tanımaya yardım eder.

Ülke

Ülkemizde yerelin mukayesesinde ve yerini belirlemede dikkate alınacak bir çevredir. Ülke düzeyinde yerini ve sırasını görmede ülkesel değerlere bakılmalıdır. Mesela, turizmde stratejiler geliştireceksek ülkenin değerlerini, bu yerlerle mukayese yapmak gerekir.

İşletmelerde olduğu gibi kurum kuruluşlar da varlığını sürdürürken risklerle karşılaşırlar. Riskleri azaltarak varlıklarını sürdürmek isterler. Yerel Yönetim kurumlarında da aynı durum gözlenir. Yerel yönetimlerin kurum yanında alanı da yönettiğinden hem kurumsal risk hem de alan risklerini birlikte yönetir. Bunun için yerel yönetimlerde risk araştırması önemlidir. Yerel yönetim alanın riskleri; yönetsel, sosyal, ekonomik, afetler ve yerele özgü alanlarda kendini gösterir. Bunları önceden görülüp araştırılması, risk analizlerinin yapılması, ortaya çıkan tabloya göre gelecek kararların alınması gerekir. Stratejik planlamada risk araştırması ve analizi yapılmaz ise plan eksik kalır. Çünkü planın bir yüzü de geleceği şimdiden görmek ve ona göre hazırlanmaktır.

Yönetsel Riskler

Yönetim alanında kurumlar arasında riskler oluşabilir. Bunlar, iş birliği ve koordinasyon eksikliği, kurumsal çatışma, yetki alanında karmaşa, hizmet ve yatırımlarda ilgisizlik şeklinde ortaya çıkabilir. Yerel üst yönetim liderlik, sevk-idare , iş birliği ve koordinasyon yöntemlerini kullanarak riskleri azaltır. Kurumların risk oluşturma kapasiteleri incelenerek durum tespiti yapılır.

Sosyal Riskler

Yönetim alanındaki toplumun güvenlik başta olmak üzere toplumsal uyumsuzluk, çıkarlarda çatışma, siyasal ve sosyal içerikli karmaşalar yaşanabilir. Yerel yönetim toplumunun geçmişinin incelemesi üzerine gelecekte olabilecek durumlar ortaya çıkarılır ve analiz edilerek raporlanır.

Ekonomik Riskler

Yerel yönetim alanında reel ekonomi, kent ekonomisi, sektör ekonomileri gibi isimlerle adlandırabileceğimiz alanda krizler çıkabilir. Kriz durumu dünya, ülke veya genel ekonomiden kaynaklanabileceği gibi yerel şartlardan da ortaya çıkabilir.

Yerel yönetimler muhtemel kriz konularını önceden inceleyerek gerekli önlemleri almak için hazırlık yaparlar. (Mesela fırıncıların unlu mamul çıkaramamaları durumunda temel görev belediyelere düşmektedir.)

Afetler

Ülkemiz baştan sona afet coğrafyası olarak görülmektedir. Mevzuatımızda da yerel yönetimlerin afetlere karşı hazırlıklı olmaları, afet yönetim planı yapmaları istenmektedir. Yerel yönetimin büyüklüğü ne olursa olsun afet yönetim planını mutlaka yapmalıdır. Bunun için veri bilgi derlemesi, araştırmalar yapması gerekir. Stratejik plan içinde, afet yönetim planında güncellenen verileri kullanılır.

Yerel Riskler

Yerel yönetim alanında yerele özgü riskler yaşanmış olabilir. İlerde de yaşanması muhtemel olabilir. Bu durumlar için yerel riskler tespit edilmeli, üzerinde inceleme ve araştırmalar yapılmalıdır.